同一集团下地产与物业的关系就好比一个家里的两个兄弟，哥哥叫地产，弟弟叫物业。他们拥有同样的姓氏，但却处于不同的细分行业。哥哥从事地产开发，在曾经的黄金十年，哥哥一直都春风得意。弟弟物业公司从事服务行业，需要陪伴业主过日子，收点物业费停车费，有时难免微薄度日，但不管市场好坏都有增量，因为哥哥开发的楼盘总得有人接管。一般情况下，物业公司的管理面积会越来越大。
既然是哥儿俩，有时还是免不了按哥俩之间的游戏规矩办事，笔者引用三句关于兄弟的俗话来谈一下这其中奥秘：
其一：“亲兄弟，明算账”——市场经济下，必须合理分配相关方的利益，哪怕是一家人。进入白银时代，地产不可能无休止的、不计成本地补贴物业来提升服务品质。另一方面，物业也不可能永远依靠地产内部输血，而不注重自身能力的打造。因此，一个清晰的结算关系，从长远来看对兄弟俩都好。起初地产扶持物业是应该的，那其实是一种品牌支持费的支付，地产将通过物业服务带来的房产溢价和忠诚老客户所提供的重复购买和推荐购买来获得回报。物业获得地产的支持也是有条件的，物业必须努力提供高的客户满意度，用服务为集团客户创造价值。行业中，在“明算账”这个环节做得比较到位的有万科物业和龙湖物业，前期介入、案场服务、交付服务、细部验收都是物业向地产提供的专项服务，每个服务都有明码标价，而且运作成熟。除此之外，还有地产向物业支付品牌贡献费的制度安排。物业公司的营业收入通常分为三块：主营收入（物业费、停车费等）、地产收入（案场服务、交付服务等）、拓展收入（租售业务、特约服务、社区O2O等）。通过这种清晰的结算方式，物业明确了自身对地产的价值到底在哪，价值量到底有多少。有了内部市场化的结算准则，地产和物业就可以由暗补变明补。地产也不必对物业说，咱一年补贴了你多少多少… 说补贴多难听呢，那不过是购买的服务，物业是靠专业服务挣的钱，无非是挣了亲兄弟的钱。至于价格嘛，兄弟俩可以协商，定价即要看市场，也要看感情。
其二：“兄弟大了要分家”——分与不分，这是个问题，也是困扰许多地产集团的一个老问题。许多集团游走于两端，合了又分，分了又合，往返折腾。其实问题也许没有那么复杂，集团发展到一定规模以前，分不分都无所谓。对集团而言，不过是左口袋的东西放到右口袋而已。如果条件具备了，分开也无妨，毕竟各自回归市场和回归行业是主流，这个前提条件就是地产和物业都具备依靠自身独立发展的能力。当然，如果真的“大了”，还是分开比较好，毕竟哥儿俩行业不同，按行业规律发展是必须的。做物业的不用和做地产的比待遇，做地产的也不要和做物业的比稳定，大家各自参照同行按行业规律办事就好了。需要特别说明的是有一种情况叫“且分且合”，这是在企业发展的一段特殊时期，一线的物业公司通常实行矩阵式管理，即需要向当地地产公司汇报，也需要向集团物业部汇报。而这时集团物业部通常是两种角色，对内是一个职能部门，对外代表物业总公司。这种情况通常发生在物业公司业务中从地产兄弟获得的收入比例大于50%的情况下。当然，有些物业公司在地产业务比例很高的情况下也要分立出来单独运作， 这主要是为培养市场化能力甚至为物业板块单独上市做准备的。总之，分不分，一看阶段，二看使命。
其三：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”——不管怎么说，同一集团下的地产公司和物业公司还是一家人，算账的事情可以暂且不谈，分家的事也是以后再议。当务之急就是如何把制约集团发展的拦路虎（比如说：发展瓶颈、危机事件等）给摆平了，所谓打虎还靠亲兄弟。实际上，笔者认为集团下的地产公司与物业公司应该是“唇齿相依、荣辱与共”的关系。地产需要物业提高服务品质，为产品增加价值；物业希望地产狠抓规划设计和建造质量，为日后管理提供优质项目资源。客观地说，在当今消费者权利意识觉醒甚至膨胀的情况下，物业为地产挡点枪背个锅也是责无旁贷的。谁让大家是一家人呢？两者所共同面对的都是集团的客户，如果客户没服务好，地产和物业都有责任，各打五十大板是一定的。试想一下，假如客户关系都碎了，还分是地产的责任还是物业的责任，这还有意义吗？！所以，在服务好客户这一点上，地产和物业的利益应该是高度一致的。优秀的地产集团大多有成熟的地产和物业配合的机制安排，物业和地产前期沟通得越充分，前介工作越扎实，后期交付中和交付后遇到的麻烦就越少。这一点上物业尤其要主动地和地产深入地进行前期沟通，争取地产给予物业更多的支持。后期能解决问题固然强悍，但前期避好险根本就不让问题发生才是真正的勇士。我们也很少听说过哪个集团地产很好物业很滥，或是哪个集团地产很滥物业很好的故事。很明显，在应对共同口碑的问题上，地产和物业是“一损俱损，一荣俱荣”的关系。
综上所述，在集团体制下，物业的发展离不开地产，地产的发展也离不开物业。如果把集团比喻成为一架飞机，集团所需要做的就是使地产和物业这两个引擎充分配合，共同推进整体业务的增长，努力实现1+1>2的协同效应。
HL
2015.8.9
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